[인터뷰] "디어 CEO는 어떤 사람인가요?" 직접 쓰는 '팽동은 사용 설명서'

오늘은 디어의 창립자이자 CEO, 그리고 파트너스 운영팀장이면서 T팀 팀장인… 헥헥 왜 이렇게 많은 걸 해!! 아무튼 정말 몸이 세 개라도 부족할 정도로 동분서주하는 팽동은 대표와 인터뷰를 하게 됐어요.

“디어의 CEO는 어떤 사람이야?” 종종 이런 질문을 받을 때가 있는데요. 사실 저도 잘 모르겠어요. 똑똑하고 책을 좋아하며, 허물없이 지낼 수 있는 사람? 이런 서술로 다 표현하기 어려운 독특한 사람이라는 건 분명해요. 그래서 오늘은 동은에게 직접 본인이 어떤 사람인지 물어보기로 했어요.

동은이 어떤 철학을 갖고 마이크로모빌리티 사업을 시작했고, 또 추진해나가고 있는지는 이전에 올린 글에 충분히 잘 나타나 있어요. 그러니 이번 인터뷰에선 동은이 어떤 특질을 가진 사람이고, 어떻게 행동하며, 어떤 경험을 해왔는지를 중점으로 다뤄볼 거예요. 자 그럼, 인터뷰 시작합니다~

Q. 어떤 사람의 특질이라는 건, 직접 말하는 것보단 그 사람이 주로 시간을 보내는 방식, 그리고 작은 습관들에서 잘 발견할 수 있잖아. 업무 외에, 동은이 어떤 활동에 시간을 쓰는지 궁금해.

우선 나는 잠이 많은 편이야. 보통 오후 10시 반이면 잠자리에 들 준비를 하거든. 일어나는 시간은 새벽 6시 20분쯤이고. 일어난 직후에 명상과 요가를 한 시간 정도 해. 예전엔 명상만 했었는데, 최근에 요가를 병행하기 시작했어.

그리고 출근하는데, 대부분 대중교통을 이용해. 나는 자차 운전을 정말 싫어하는 편이거든. 운전 외에 아무것도 할 수 없고, 오로지 앞만 봐야 하는 시간은 너무 비효율적이라고 느껴서야. 아주 간혹 운전할 때도 있는데, 그럴 땐 무조건 오디오북을 들어. 요즘 듣는 오디오북은 데일 카네기의 <자기관리론>이야. 대중교통에선 스마트폰으로 업무를 처리할 때도 있고, 활자로 된 책을 읽기도 해.

퇴근 후에는 시간이 순식간에 지나가 버려. 집에선 아내와 식사하고, 수다를 떨고 TV를 보곤 해. 설거지와 청소를 하고, 빨래까지 하고 나면 하루가 그냥 끝나더라고.

여유가 있을 땐 개인적인 공부를 해. 작년까진 여유 시간에 거의 책을 읽었는데, 요즘엔 수학이나 물리학, 통계 등을 공부하고 있어. 공부의 깊이가 그다지 깊지는 않아. 대학교 1학년 정도? 새로운 걸 배운다는 유희 측면이 강하지. 연습문제를 풀거나, 문제를 틀려서 오답 노트를 만드는 게 재미있거든. 더 깊은 맥락을 이해하게 되면서 느끼는 즐거움도 있어. 흔히 미적분이라고 하면 어렵고 재미없는 문제 풀이를 떠올리잖아. 그런데 미적분이 인류사에서 왜 중요한 개념인지 역사적 사실을 함께 공부하고 나면 훨씬 재미있어지거든.

Q. 그럼 업무 시간엔 주로 어떻게 시간을 쓰고 있어?

내가 하는 일은 거의 소통과 관련된 일이야. 그 소통을 종류별로 나눠보면 정보 공유가 60%, 모르는 걸 물어보거나 상황을 파악하는 정보 습득이 30%, 그리고 설득이 10% 정도야.

소통에 대부분의 시간을 쓰다 보니 내가 업무에 사용하는 도구도 제한적이야. 워드와 엑셀을 약간 쓰고, 나머지는 전부 슬랙이거든. 혹은 팀원의 자리에 가서 직접 대화하거나 통화하는 정도지. 내가 어떤 문제를 해결하는 방식으로 ‘소통’을 주로 사용하고 있어서 그런 것 같아.

Q. 맞아. 회사에서의 동은의 모습을 생각해보면, 항상 누군가와 얘기하거나 회의를 하는 것 같아. 그런데 보통 CEO들이 내부와의 소통도 중요하게 생각하지만, 외부와의 소통도 그에 못지않게 중요시하잖아. 반면 동은은 외부와 소통하는 시간이 상대적으로 적은 것 같아. 업무 시간의 10%만을 차지하는 ‘설득’이, 그것도 일부분만 외부와의 소통인 셈이니까. 그렇게 하는 이유가 있어?

어떻게 보면 내 한계야. 내가 통제할 수 있는 작품, 즉 디어에 시간을 더 쏟고 싶어. 외부의 도움을 끌어내거나, 설득하거나, 의도적으로 다투는 일은 시간의 ROI(Return on Investment)가 낮다고 느껴.

사실 외부와 소통하는 일의 ROI가 더 높다고 해도, 최소한 내 행복도는 외부와 소통할 때 줄어들고 내부와 소통할 때 올라가. 그러다 보니 본능적으로 내부 소통에 쏠리는 것 같아. 외부 자원을 적극적으로 활용하는 능력이 떨어진다는 점에서 리더로서의 한계를 체감하기도 해.

Q. 동은은 외부보다 내부와의 소통을 더 좋아하는 리더인 거네. 동은은 스스로 어떤 리더라고 생각해?

절반 정도 좋은 리더라고 생각해. 온전하게 좋은 리더라면 실무도 잘해야 하고, 위임도 잘해야 하잖아. 나는 실무에는 비교적 약한 대신, 위임은 정말 ‘몰빵’으로 하거든. 좀 위험한 수준까지 사람을 믿고, 그 사람과 솔직하게 소통하는 게 즐거워.

원래는 ‘속없는 리더’라고 스스로 생각해왔어. 단어 뜻 그대로 속이 없는 사람인 거야, 나는. 그런데 요즘엔 종잡을 수 없는 불안정한 리더의 모습이 다소 드러나기도 하는 것 같아.

다만 앞으로 이 세상이 기대하는 리더의 모습을 어느 정도 벤치마킹해볼까, 하는 고민도 있어. 카리스마나 명확한 디렉션, 언론 대응 이런 것들 있잖아.

Q. 얘기를 나눠보면 동은은 위험 추구 성향이 낮은 사람이라고 느끼게 되는 것 같아. 그런 사람이 스타트업을 창업했다는 것도 신기한데.

처음에 디어는 정말 위험하지 않은 투자였어. 사업을 시작하기 전에 엑셀로 전동 킥보드 공유 사업의 수익성을 계산해봤는데, 아무리 보수적으로 생각해도 돈이 남아도는 사업이었거든. 이걸 왜 안해? 라는 생각이 들 정도로. 사업 시작하고 나니까 상상도 못 한 것들이 막 터지기 시작했지만.(웃음)

Q. 결혼은 좋아하는 게 같은 사람이 아니라, 싫어하는 게 비슷한 사람이랑 해야 한다는 말을 한 적 있잖아. 무엇을 싫어하는지가 그 사람을 잘 나타내줄 수 있을 거 같은데, 동은이형이 가장 싫어하는 건 뭐야?

나는 독선적인 사람을 싫어하는 것 같아. 독선적인 사람과는 문제를 해결하기 위한 대화가 불가능에 가깝다고 믿거든. 그 외에도 방탕함, 사치 등을 싫어해.

'내가 저 말을 왜 했었지?'하고 생각해보니까, 이것도 위험 회피와 연결되는 것 같아. 나와 좋아하는 게 아주 비슷하지만, 내가 싫어하는 행동을 하는 사람과 결혼한다고 생각해 봐. 함께 좋아하는 게 아무리 많이 있어도 결국 싫어하는 것 때문에 불행해지지 않을까? 위험한 결혼인 거지.

반면 좋아하는 건 전혀 겹치지 않지만, 내가 싫어하는 행동을 하지 않는 사람이라면. 안정적인 결혼 생활이 이어질 수 있다고 생각해. 전자의 결혼은 업사이드가 열려 있는 거고, 후자는 다운사이드가 막혀있는 거지. 나는 후자를 더 선호하는 것 같아.

Q. 위험을 회피하는 성향이라고 말하지만, 가끔 과감한 의사결정을 내릴 때가 있잖아. 사업 전략을 바꾼다거나. 어떤 로직으로 그런 의사결정을 내리는지가 궁금해.

의사결정을 할 때 중요한 건 직관과 위험 통제라고 생각해. 위험하지 않은 의사결정은 깊이 생각하지 않고 직관을 이용하는 게 더 현명하다고 생각해. 안전마진을 만들어두고, 그 마진 안에서 자유롭게 뛰어노는 걸 선호해.

그래서 내가 하는 의사결정들을 보면, 조직 전체가 흔들릴 만큼 위험한 의사결정은 별로 없어. 가령 속도를 낮추는 실험을 하자는 의사결정을 내렸을 때, 구성원은 이걸 큰 의사결정이라고 생각할 수 있지만, 나는 아니었어. 최대 1,000대 정도의 킥보드에 적용하는 작은 실험이었고, 그 실험이 매출에 괴멸적인 타격을 입혔다고 해도 피해는 최대 5억 원 정도였을 거야.

Q. 의사결정 할 때 의미를 부여하지 않는 대신, 계산기를 두들겨보고 모델을 만드는 거네.

맞아. 나는 의사결정을 의미가 아닌 가격 관점으로 바라봐. 개당 600만원 정도 하는 프리미엄 전기 바이크를 15개 정도 수입해서 유통해보자는 제안을 한 적이 있어. “이렇게나 사업 방향을 크게 트는 의사결정을 한다고?”라고 놀란 팀원도 있었지.

하지만 내 입장에선 9,000만원짜리 의사결정을 가볍게 제안해봤던 거였어. 600만 원 * 15대면 9,000만원이니까. 만약 사업이 잘 안됐다고 해도, 그 바이크를 450만 원 정도에는 땡처리 할 수 있었을거야. 그러면 2,250만 원 정도 손해를 보는 건데, 우리 회사의 규모를 생각하면 그 정도 액션에 큰 의미를 부여할 필요가 있을까?

반면에 프리미엄 전기 바이크를 수입해서 유통 마진을 내는 데 성공한다면, 우린 전혀 다른 사업을 하나 갖게 되는 거지. 구성원들은 새로운 경험으로부터 많은 걸 배울 수 있고, IR이나 PR에도 유용하게 사용할 수 있지.

다시 생각해보면 나는 퀀트 트레이더처럼 생각하는 것 같아. 내가 300억 원짜리 펀드를 운영하고 있다면, 3,000만원 정도는 그냥 기회 탐색 비용으로 지출할 만한 비용이거든. 회사를 운영하는 것도 마찬가지로 수익성이 높은 경로를 발견하기 위해 작은 실험을 끊임없이 시도해봐야 한다고 생각해.

Q. 동은은 항상 고객 집착을 강조하잖아. 그럼 동은 본인은 스스로가 어떤 고객이라고 생각해?

난 CS를 굉장히 강하게 넣는, 맹렬한 비판자라고 생각해. 어떤 서비스를 이용하든 간에, 퀄리티가 부족하다고 느끼면 뼈가 시릴 정도로 비판하거든. 돈이나 물질적인 보상을 바라고 그렇게 CS를 넣는 건 아니야. 내가 이용하는 서비스가 개선되길 바라는 마음에서, 그래야 내가 계속 이용할 수 있으니까 CS를 넣는 거지. 그래서 실제로 피드백을 받아 개선하거나, 최소한 개선하겠다는 약속이라도 받아야 마음이 후련해져.

그러니까 난 CS 담당자 입장에선 악한 고객일 수도 있겠다. 하지만 그 회사의 창업자나 서비스 운영자에겐 좋은 고객이라고 생각해.

Q. 갑자기 떠올랐는데, 악성 고객을 실제로 만난 적이 있잖아. VOC로 대표 번호를 알려달라고 해서 직접 전화 통화까지 했었지. 어떻게 보면, 자기랑 똑같은 사람을 만난 셈이네?(웃음)

나는 그때 정말 정말 감사했어! 바로 팀에 고객님이 피드백 주신 부분을 고치자고 제안했어. 그분이 비슷한 신고를 여러 번 하셨더라고. 우린 그때마다 소정의 크레딧을 드리면서 자동 문자를 발송하는 식으로 대응해버렸고, 그 지점에 뿔이 나신 거지.

‘이런 걸 받으려고 신고한 게 아니다. 담당자가 내 피드백을 확인하고 액션을 해달라는 게 내 요구였다’고 말씀하시더라고. 나도 고객의 한 사람으로서 깊게 공감했고, 한편으론 고객의 피드백을 반영해서 제품을 빠르게 개선하지 못하는 팀이 된 것 같아서 굉장히 부끄러웠어.

우리 고객 대부분은 아마 쿠팡, 토스, 카카오 등과 함께 디어를 쓰고 있을 거야. 서비스 퀄리티에 대한 기준이 굉장히 높으시단 얘기야. 그런 분들이 디어를 쓰면 얼마나 불편하게 느낄까? 이런 감각을 유지하지 않으면, 우린 언제라도 그저 그런 중소기업으로 전락할 가능성이 높다고 경각심을 갖고 있어.

Q. 금요일마다 하는 TGIF에 가끔 진짜 생뚱맞은 주제를 들고나오잖아. 어떤 날은 포커에 대한 얘기만 한 시간 넘게 했었고, 또 다른 날은 확률에 대한 강의를 했었지. 그런 주제는 어디서 가져오는 거야? 그리고 그런 얘기가 팀에 어떤 도움이 될 거라고 생각하는 거야?

특별한 계기가 있어서 이런 주제를 들고나왔다기 보단, 그냥 평소에 저장된 생각들을 들고나오는 거야. 생각만 하다가 TGIF 날짜가 다가오면 벼락치기를 하는 거지. 그러면 그동안 쌓아온 생각이 한 점으로 연결되거든. 그러다 보니 의식의 흐름으로 진행하는 것 같기도 하고…

이런 얘기가 팀에 도움이 될 거라고 생각하는 로직은 간단해. 내가 갖고 있는 생각을 엿보는 것, 즉 맥락 정보를 제공하는 게 유용하다고 생각해서야. 맥락 정보는 후속 정보의 질을 높여주는 기반이 되거든. 내가 모든 팀원들과 균일하게 많은 시간을 보내기는 어렵잖아. 그래서 TGIF라는 자리를 통해 맥락 정보를 주기적으로 제공하는 차원이라고 보면 돼.

Q. 그럼에도 아직 맥락 정보가 부족한 구성원도 있는 것 같아. 앞으로 새로 합류할 구성원도 마찬가지이고. 그런 구성원을 위해서 ‘팽동은 사용 설명서’를 만든다면, 머리말에 어떤 얘기를 쓸 것 같아?

“논리적으로 구조화해서 소통을 시도하면 대부분의 문제가 해소된다”고 알려주고 싶어. 나는 논리 구조화를 하면서 끝까지 파헤치는 대화를 좋아하거든. 그런 대화를 통해 내려지는 의사결정을 건강하다고 느끼기도 하고.

예를 들어 택시를 타고 가는데, 기사님이 내비게이션 경로를 이탈해서 골목길로 들어갔다고 해보자. 그럼 나는 왜 골목길을 선택했는지 꼭 물어봐. 여기는 일방통행이라서 P턴을 해야만 하는 길인데, 그걸 알고도 골목길로 들어가신 건지, 아니면 몰라서 들어가신 건지. 알고도 들어갔다면 왜 그러셨는지, 몰랐다면 모르는데도 본인의 감을 믿으신 이유가 뭔지. 이런 식으로.

그럼 기사님이 자기 가설을 얘기하시겠지. 그럼 나는 또 기사님이 자기 가설이 틀릴 위험도 있는데, 맞을 거라고 생각한 근거를 물어봐.

"20년 동안 기사 생활을 했는데 내비가 틀린 걸 여러 번 봤다."

"어느 정도 기간에 몇 번이나 그런 경우를 보셨나요?"

"지난 5년 간 5번 정도였다."

"그러면 5년 간 운행을 수천 번 하셨을 텐데, 내비게이션이 틀릴 확률이 소수점 이하 아닌가요? 그런데도 그 낮은 확률을 믿은 건 어떤 이유에서인가요?"

이런 식으로 계속 대화하는 과정이 피곤하다고 생각하는 사람도 있는 것 같아. 하지만 나는 이런 대화가 즐겁고, 그렇게 대화하는 과정에서 내가 틀리기를 바라. 이렇게 구조화된 대화를 하고 나면 그 사람에게 신뢰감을 갖게 되지.

실제로 어떤 기사님이 근거를 잘 대답해주셨고 실제로 도착 시간이 내비게이션에 찍혔던 시간보다 당겨져서 여러 차례 감탄하고 감사한 적이 있어.

그래서 팀원들도 나에게 과감한 가설을 제시하고, 거기에 대해서 논리적으로 구조화해서 소통한 다음에, 그걸 실행하고. 그런 식으로 나를 다뤄주면 좋겠어.

Q. ‘팽동은 사용 설명서’에 <동은의 시간을 뺏는 법>도 적어주면 좋겠어. 소통하고 싶은데 너무 바빠 보이는 경우도 자주 있어서.

슬랙으로 이야기 주제와 소요 시간을 알려주면 반드시 소통할 거야. 대화가 길어질 수 있으니 소요 시간은 조금 넉넉하게 게이징하는 게 좋을 거 같아. 그러면 내가 미팅 잡기 편한 날짜와 시간을 다시 알려줄게.

나는 즉시 대응하는 게 약간 서툴러서 그래. 꼭 바쁘지 않다고 해도, 갑자기 대화하자고 하면 사고가 좀 멎는다고 해야 하나. 그래서 마음의 준비를 약간(?) 할 수 있게 미리 대화를 예약해주면 좋을 거 같아.

아, 근데 가벼운 대화라면 언제라도 괜찮아. 나는 시간을 15분 단위로 인식하니까, 10분 정도의 대화는 시간을 쓴다는 감각을 안 하거든. 그러니까 나를 잘 사용하려면, 10분씩 자주 대화를 나누는 게 좋은 방법이야. 야금야금 본인의 콘텐츠를 꽂아 넣는 거지.

Q. 마지막 질문. 디어를 창업하고 4년이 넘었잖아. 지금 시점에서 다시 창업을 한다면 어떤 비즈니스를 택할 거 같아?

첫 번째는 소프트웨어를 기반으로 한 1인 기업. 절대로 첫 번째 직원을 채용하지 않으면서 B2B나 구독형 서비스를 만들어서 조금씩 매출을 늘려가는 사업을 하고 싶어. 한 달에 15만 원이라도 월세처럼 버는 거지.

두 번째는 음식점이나 유통 같은 손익계산서가 간단한 사업이면 좋을 것 같다. 현금흐름이 명확한 사업을 하고 싶다는 생각이 있어. 버는 거에서 쓰는 걸 빼면 얼마가 남는지 딱 나오잖아.

둘 다 어떤 느낌인지 감이 오지? 다시 창업을 한다면 팀 매니징보다 생산 활동에 집중하는 사업을 하면 좋겠다는 생각을 해. 내가 일하는 모든 시간이 제품을 만드는 데 들어가는 거지.

가끔 농담처럼 햄버거 프랜차이즈 수입해서 경영하고 싶다는 얘기 하잖아? 그거 사실 진담이야.(웃음)