[인터뷰] 조광일 CPO가 만들어 나갈 '디어'는 어떤 제품인가요?

오늘은 광일과 약 8개월 만에 다시 인터뷰하는 날이에요! 작년 6월 [인터뷰] 조광일 CTO는 왜 배민에서 디어로 왔을까라는 인터뷰로 광일을 소개했는데요, 그동안 '이 인터뷰를 보고 디어에 지원했다!'라고 말씀해 주신 분들도 여럿이어서 정말 뿌듯했답니다.

지난 인터뷰는 광일이 ‘배민(우아한형제들)’이라는 유니콘 테크기업에서 아직은 작고 소중한 ‘디어’로 이직하게 된 계기에 초점을 맞췄어요. 새롭게 합류한 CTO로서 어떤 포부를 갖고 있는지, 어떤 팀을 만들고 싶은지를 들었죠.

어느덧 광일이 디어와 함께 한지도 1년이 다 되어가고 있어요. 그동안 옆에서 지켜보며 '광일이 오고 나서 팀이 정말 단단해졌다'라는 느낌을 많이 받았어요. 그래서 광일에게 똑똑하고 단단한 팀을 만들 수 있는 비결(!!!)을 오늘 인터뷰를 통해 아낌없이 공유해 달라고 했답니다.

최근 광일의 역할이 CTO(최고기술책임자)에서 CPO(최고제품책임자)로 바뀌었다는 뉴스도 함께 전해드립니다. 개발자 조직(구 모빌리티 서비스팀)뿐만 아니라 모빌리티 본부 전체를 리드하는 역할을 맡게 된 거죠.

광일이 CTO로서 어떤 문제를 풀어왔는지, 앞으로 CPO로서 풀고자 하는 문제는 무엇인지 들어보지 않을 수 없겠죠? 그럼, 이제부터 인터뷰 시작합니다!

Q. 광일이 디어에 온지도 거의 1년이 다 되어가네! 작년 6월 인터뷰를 다시 읽어 보니, 디어에 대한 기대가 듬뿍 담겨있다는 게 새삼 느껴졌어. 그 기대와 비교했을 때, 실제로 겪어 본 디어는 어떤 팀인 것 같아?

일단 큰 기대가 없었어.(웃음) 내가 디어에 합류한 건 기술적으로 리드해줄 사람이 없다는 니즈에서였거든. 선장이 없는 배, 혹은 지휘자가 없는 오케스트라 같은 상태였지.

다만 이런 기대는 있었어. 선장이 와서 배를 수리하고, 키를 제대로 잡으면 이 배는 정말 빠른 속도로 올바른 방향을 향해 순항할 수 있겠다. 지휘봉을 들어 각 단원이 내는 소리의 얼라인먼트를 맞추고 나면, 정말 아름다운 음악이 나올 수도 있겠다.

이제는 리더십이 어느 정도 안착했다고 생각해. 구성원들이 제품을 만드는 데 있어 자신감이 많이 붙었다고 느끼고, 실제로 몰입도가 훨씬 높아졌다는 얘기를 종종 들어. 이런 부분은 기대했던 것과 거의 일치한다고 얘기할 수 있지.

Q. 지난해에는 ‘레거시 청산’이 모빌리티 본부 전체의 큰 목표였잖아. 구체적으로 어떤 레거시를 어떻게 청산했는지 들려줘.

나는 ‘레거시’라는 게 단순히 오래됐거나 꼬여있는 프로그램을 가리킨다고 생각하지 않아. 레거시는 프로그램이 꼬이거나 미비해서 그 일을 사람이 하고 있는 상태를 말하는 거야. 그러니까 레거시를 청산하는 건, 사람이 수행하는 단순 반복적인 일을 대신할 수 있는 디지털 프로덕트를 만든다는 얘기야.

대표적으로 정산을 예로 들 수 있어. 우리가 가맹 사업을 하니까, 정해진 주기마다 각 지역 가맹 파트너 분들께 정산을 해드려야 해. 우리는 100개 이상의 지역에서 서비스를 운영하고 있는데, 지역마다 발생하는 이용 횟수가 한 달에 수천 건에서 수만 건에 이르러. 커피를 판다고 해도 그 정도 단위면 정산이 복잡할 텐데, 우리 상품은 심지어 커피와는 비교도 안 되게 복잡해. 상품의 가격부터가 고정비와 변동비가 합산하는 구조이고, 기기별로 본사와 지사가 수익을 나누는 방식도 달라. 말만 들어도 어지럽지?

이걸 그동안 재무팀에서 수작업으로 정산을 해왔어. 사람이 하니까 당연히 휴먼 에러가 발생할 수밖에 없는데, 가맹 파트너 입장에선 이런 에러가 발생하면 디어 본사에 대한 신뢰가 떨어지는 거지.

정산하는 사람도 괴롭고, 정산받는 사람도 괴로운 상황. 이런 레거시를 기술적으로 풀어낸 게 ‘디어 파트너스’라는 제품이야. 기존에 있던 B2B 소프트웨어를 폐기하고, 아예 새로 만들었어. 디어 파트너스는 실시간으로 각 지역에서 얼마의 매출이 발생했는지, 그래서 정산되는 금액은 얼마인지를 추적해서 보여줘. 나아가 지역 내 이용 행태까지도 나타나서, 현장 운영 담당자가 킥보드를 효율적으로 재배치할 수 있게 인사이트까지 제공할 수 있어.

예전보다 적은 휴먼 리소스를 투입하고도, 양쪽 다 훨씬 만족하는 결과를 만들어 내는 것, 제품에서 레거시를 없애나간다는 것은 그런 거라고 생각해.

Q. 완전 대단하다! 다른 사례도 있으면 더 소개해 줘!

제품을 개선하는 속도가 더 빨라질 수 있도록 하는 인프라 작업을 많이 했어. 예를 들어 B2C 쪽에선 지난해 3분기부터 디자인 시스템을 만드는 데 집중해 왔어. 최소 단위 블록을 더 추상화된 큰 블록으로 만듦으로써, 예전엔 2주 걸리던 작업을 1주일 안에 해낼 수 있도록 환경을 조성한 거지.

속도가 빨라진다는 건 굉장히 큰 의미야. 고객이 원하는 걸 우리가 찾아가는 과정에 드는 비용이 줄어든다는 의미거든. 디어가 고객 집착을 하는 데 크게 기여할 거라 기대하고 있어.

Q. 이번에 광일이 CPO를 맡게 되면서, 서비스팀(제품팀)과 사업팀을 원팀으로 통합했잖아. 사실 다수의 기술 기업에서 제품과 사업이 별개의 조직으로 기능하는 사례가 많다고 알고 있거든. 제품을 만드는 사람과 사업을 하는 사람의 특질이 많이 다르기도 해서. 각자 사용하는 기술부터 도구, 언어에 큰 차이를 보이니까. 그런데도 제품과 사업이 함께 가야겠다고 생각한 이유가 있어?

고전적인 산업의 흐름을 따라간다면, 솔직히 이 정도의 제품팀이 필요하지 않아. 아예 제품팀이 필요하지도 않을 수도 있어. 세그웨이에서 제공하는 클라우드 서비스로 하드웨어 조작을 다 넘겨버리고, B2C 앱은 외주로 만들어서 유지보수하면 되지.

사업팀은 사업을 하는 회사라면 반드시 필요한 존재야. 그러니 거꾸로 이런 생각을 해볼 필요가 있어. 우리는 왜 제품팀을 내재화했는가.

테슬라와 현대차를 예시로 들어볼게. 테슬라는 기가 팩토리라는 하나의 공장에서 배터리 팩부터 전체 모듈 구조를 다 만들어 내고 있어. 현대차는 본사에선 핵심적인 공정만 수행하고, 현대 모비스를 비롯한 수십 개의 자회사, 그리고 수백 개에 이르는 하청업체에서 부품을 만들어 공급하지.

여기서 나오는 차이는 의사결정의 폭과 속도야. 테슬라는 모든 프로세스를 내재화한 덕분에 어떤 과감한 의사결정이라도 할 수 있고, 그 의사결정이 실행으로 이어지는 속도도 빨라. 반면 현대차는 의사결정을 하려면 그 수많은 자회사와 하청업체를 다 조율해야 하지. 그 의사결정이 일으키는 변화의 폭이 조금만 커도, “우리는 못 해요”라는 말부터 나올 거야.

앞서 말했지만, 고객에게 더 많은 가치를 제공하려면, 프로덕트가 빠르게 변화할 수 있어야 해. 고객이 원하는 걸 사업팀에서 긴밀하게 캐치하고, 제품팀에선 그 요구사항을 빠르게 프로덕트로 만들어 줄 수 있어야 해. 그리고 다시 피드백을 받아서 제품을 더 개선하고. 이런 사이클이 빠르게 돌아갈수록 비즈니스 임팩트가 커질 수 있어.

비즈니스 관점으로 들여다보면, 지금 디어의 제품팀은 오버 스펙일 수도 있어. 이 정도의 제품팀을 내재화했다는 건, 고객에게 가치를 전달하는 사이클을 빠르게 돌리겠다는 거야. 그러니 극단적으로 말하면, 우리가 사업팀과 제품팀을 통합하지 않을 거라면 제품팀이 존재할 필요도 없다고 생각해.

Q. 제품에서 만들어 낸 임팩트가 사업에도 영향을 많이 미쳤을 것 같아. 제품과 사업이 따로 논다고 하면, 그건 사업팀에 추가적인 무기를 주지 않는다는 의미 같거든. 문제는 갈수록 복잡해지는데, 도구와 문제의 간극은 전부 커뮤니케이션으로 채워야 하는 거지. 그러면 얼마나 스트레스를 많이 받겠어.

반면 사업이 든든한 제품으로 무장할 수 있다면, 그런 부담이 대폭 줄어들면서 지속 가능한 방식으로 일할 수 있을 거 같아. 루틴한 업무가 가벼워지는 만큼, 남는 리소스를 다른 데 쓸 수도 있을 테고.

맞아. 문제를 잘 풀기 위해선 제품 사이드에서 사업이 필요로 하는 것 그리고 사업이 생각도 못 했던 걸 만들어 줄 수 있어야 해. 그러려면 사업과 제품이 떨어져 있으면 안 되겠지. 우린 함께 움직여야 하고, 그러면서 공동의 문제를 함께 풀어나간다는 결속감을 강화할 필요가 있어.

Q. 이건 약간 업무 외적인 얘기인데. 광일은 평소에 구성원과 1on1이나 커피타임을 자주 갖잖아. 그러면서 업무에 직결되지 않은 일상 얘기도 많이 나누더라고. 그렇게 하는 이유가 있어?

이런 질문을 한 번 던져볼게. 사업의 영역이 얼마나 긴 생명주기를 가질까?

사업의 영역이라는 건 사회가 그 시점에 가진 문제의 크기에 비례한다고 생각해. 삼성그룹을 예시로 들어보면, 지금은 반도체를 제조하는 삼성전자가 주력 사업이지. 하지만 처음 창업할 때는 어땠을까. 우리나라에 영양소라는 게 없었던 일제강점기였어. 사람을 먹여 살리는 게 가장 큰 문제였고, 그 문제를 해결하기 위해 삼성이 처음 시작한 게 바로 미곡을 유통하는 사업이었어.

시간이 좀 지나니까 사람들이 밥은 먹을 수 있게 됐는데, 조금 더 맛있는 걸 먹고 싶어 하기 시작했어. 그래서 제일제당이라는 기업이 만들어졌지. 먹는 것 다음엔 입는 거잖아? 중요한 자리에 입고 나가는 양복, 이게 전부 외산이라서 너무 비싸고 귀하대. 그런 문제의식에서 또 제일모직이 나왔지. 이렇게 계속 시대의 요구에 따라 사업의 영역이 바뀌면서, 건설도 하고 애니콜도 만들고. 그렇게 지금의 반도체까지 온 거지.

사업의 영역이 갖는 생명주기는 그렇게 길지 않아. 길어봐야 10년 정도라고 생각해. 우리가 30년 정도 일을 한다고 생각하면, 그 30년이라는 시간 동안 킥보드만 할 수는 절대 없다는 거지. 그러니 우리가 정말 똑똑한 팀이라면, 지금 사회가 우리에게 풀어달라고 요구하는 문제가 무엇인지 항상 메타인지를 해야 해. “지금 풀어야 할 문제가 정말 모빌리티가 맞아?”

팀원들과 1on1을 하고, 커피타임을 하는 건 지금 우리가 풀고 있는 문제에 매몰되는 것보다, 앞으로 계속 같이 어떤 문제든 풀어나갈 사람을 알아나가는 게 더 중요하기 때문이야. 나와 함께 일하는 구성원이 어떤 생각을 하고 있는지, 어떤 방식으로 사회에 기여하고 싶은지 등. 물론 이것도 끊임없이 변해가겠지만, 이렇게 데일리로 호흡을 맞추는 과정이 우리 팀이 더 유연한 사고 구조를 갖게 해줄거라고 생각해.

“사회가 이런 문제를 풀어달라고 할 거야”라는 경직된 확신은 위험해. 사회가 원하는 어떤 문제 풀이가 우리에게 도달했을 때, “우리 이거 한번 풀어보자”고 손잡고 나설 수 있는 유연함. 그리고 자신감이 훨씬 중요해. 그러니 이건 ‘업무 외적인 미팅’이 아니라, ‘업무만큼이나 중요한 미팅’인 거지. 나는 이게 바로 리더의 프로덕트라고 생각해.

Q. 디어에 합류할 때부터 ‘똑똑하고 단단한 팀’을 지향한다고 얘기했고, 실제로 그렇게 되어가고 있는 것 같아. 리더로서 비결이 있다면 살짝 얘기해줘.

사실 팀원들에게 나는 좀 빡센 리더일 거라고 생각해.(웃음) 빡세다는 게 막 권위적이거나 강압적이란 의미는 아니고.

여전히 발로 뛰고 있다는 데서 내가 빡센 리더라고 스스로 생각하는 거야. 밤 11시에 커밋을 찍는다든가. 이걸 팀원들에게 강요하는 건 절대 아니고, 그냥 내 성향 자체가 그래. 업무 시간이라는 것 자체를 생각하지 않거든. 나는 내가 풀고자 하는 문제가 크면 클수록, 그리고 풀고 싶은 욕심이 강할수록 당연히 물리적인 시간을 많이 투입해야 한다고 믿어. 그렇게 골몰하고 몰입해야만 워킹하는 프로덕트가 나오거든. ‘그렇게까지 해야 제대로 된 프로덕트가 나온다‘는 걸 내가 직접 보여주고, 또 페어를 하면서 구성원 개개인이 느끼도록 돕고 있어.

“리드는 Title로 하는 게 아니라, Example로 해야 한다”는 말이 있어. 나는 그 말에 전적으로 동의하고, 나 자신도 그런 리더가 되려고 하고 있어. 리더십의 권위가 본인이 주장한다고 해서 만들어지는 게 절대 아니거든. 구성원이 리더십을 신뢰하고 존중해야만, 리더가 키를 돌리는 데로 배가 움직이게 된다고 봐.

Q. 그러면 CTO로서 리드했던 개발 조직이 아니라, CPO로서 새롭게 리드하게 된 사업 조직에는 “Title이 아닌 Example로 리드한다”는 걸 어떻게 적용할 생각이야?

좋은 제품을 이용해서 퍼포먼스를 내는 효용을 체감하게 만들 거야. 그리고 좋은 제품으로 이익을 만드는 게 실현 가능하다는 걸 보여주고 싶어.

지금은 새로운 지역에 진출할 때 하나부터 열까지 전부 담당 매니저가 분석하고 어드바이스를 전달해야 해. 재배치는 어디에 하는 게 좋은지, 배터리는 얼마나 자주 갈아야 하는지, 이용 요금은 어떻게 책정해야 수익성이 높을지 등등. 근데 이걸 알아서 분석하고 정답을 제시하는 디지털 프로덕트를 만들어 가고 있어.

또 CS도 외주 업체를 고용해서 일일이 사람이 대응하고 있지. 오는 5월이면 외주 CS를 대체하는 제품이 완성될 거야. 비용은 1/3로 줄이고, 품질은 훨씬 높일 수 있는 제품이지.

이렇게 사업에서 수행하는 ‘기능’의 상당 부분이 디지털 프로덕트로 대체되고 나면, 그다음엔 ‘이익을 낸다’는 사업의 본질만 남게 돼. 똑똑하게 기획하고 빠르게 실행해서 문제를 해결하는 것. 거기에만 집중할 수 있게 되는 거지.

Q. 앞으로 디어라는 제품을 어떻게 만들어 나갈지 궁금해.

지금 우리는 30명 남짓한 인원으로 1만 5,000대나 되는 킥보드를 돌리고 있어. 그러면 15만 대까지 늘리면 300명이 필요할까? 절대 아니야. 훨씬 적은 인원으로 할 수 있어. 왜냐면 최적화를 수행하는 주체가 사람이 아니라 제품이기 때문이야.

쿠팡이 그 대표적인 사례인데, 쿠팡맨 한 사람이 배송해야 할 주소가 수십, 수백 개는 될 거고 그것도 매일매일 달라질 거잖아? 택배업은 기본적으로 기사가 자신의 배송 경로를 얼마나 최적화할 수 있느냐에 따라 생산성에서 엄청난 차이가 나타나. 연차에 따라 같은 시간에도 처리하는 물량이 2~3배씩 달라질 정도로.

그런데 쿠팡맨은 자신의 배송 경로를 스스로 정하지 않아. 당일의 최적 경로를 AI 알고리즘이 알아서 설계해 주거든. 이 집 먼저 들르고, 저 집은 로켓프레시니까 조금 우선순위를 높이고, 다음 집에선 회수하고. 심지어 물품의 적재 위치까지 알고리즘이 추천해 주고 있어. 사람의 노하우가 아닌 제품의 솔루션이 최적화 문제를 풀어내는 거야.

우리 제품도 마찬가지야. 쿠팡에 쿠팡맨이 있다면, 디어에는 디어맨이 있잖아? 배터리를 교체하고, 주차 신고가 들어온 기기를 옮기고, 고장 신고 들어온 기기는 수거해서 수리하고, 미이용 시간이 긴 기기는 재배치하고. 이게 다 디어맨 한 사람 한 사람이 하는 일인데, 전적으로 감에 의존해서 한다고 생각해 봐. 몸은 고생하는 데 매출은 안 나오겠지.

사람이 똑똑하게 문제를 풀 수 있도록 하는 게 제품의 역할이야. 과거에는 '이용이 많이 일어나니까 여기로 재배치를 해주세요. 얘는 조금 나중에 고쳐도 돼요. 얘는 아직 고장은 안 났는데, 누적 주행 거리가 기니까 정비를 한 번 해주세요.' 매니저들이 구두로 직접 가이드를 줬어.

운영 인력을 때려 넣어서 문제를 푸는 방법은 내 관점으로는 레거시야. 사람의 직관에 의존하면 생산성이 안 나올뿐더러, 서비스의 균일성도 담보할 수가 없거든.

Q. CPO로서 이제 재무적인 성과를 내야 한다는 미션도 주어진 거잖아. 거기에 압박을 느끼진 않아?

아니. 너무 즐거워. 진심으로 너무 좋아, 나는.

유지할 수 있는 수준에서 재무적인 성과를 낸다는 게 얼마나 어려운 일이라고 생각해? 그건 고객에게 진심으로 사랑받는 서비스를 제공하고 있다는 의미야. 나는 이제 정말 디어가 심판대에 섰다고 생각해. 제품이 사업에 어떤 영향을 주는지 너무 검증하고 싶었고, 그걸 입증해 낼 자신도 있어.

Q. 마지막으로 앞으로 합류할 사람에게 하고 싶은 말이 있다면?

책임감을 갖고 제품을 만들어 갔으면 좋겠어. 나는 정말 직설적으로 피드백하거든. 웃으면서, “이렇게 만들면 고객들이 살 거 같아? 너라면 사겠어?” 이렇게.

나는 이 정도의 책임감을 갖고 제품을 만드는 사람이고, 팀원에게도 그걸 기대해. 품질에 대한 나의 요구를 받아들이지 못하는 사람이라면, 나는 실망할 거야. 우리보다 똑똑하게 문제를 푸는 팀은 그다지 많지 않을 거라고 나는 진심으로 생각해. 그런 팀에서, 이제 함께 선두 그룹을 향해 추월차선을 달려 나갈 사람이 합류하길 바라.